Dar un paso atrás para aprender a mirar

Durante mucho tiempo pensé que mi responsabilidad era quedarme.

Quedarme, empujar, resolver, estar cuando había un problema. Y si aparecía otro, resolver también ese.

Supongo que muchos directivos, y especialmente quienes hemos trabajado durante años en una empresa familiar, sabemos de qué hablo.

Llega un momento en que resulta difícil distinguir dónde termina tu responsabilidad y dónde empieza simplemente tu incapacidad para poner límites.

Las urgencias ocupan el espacio de lo importante. Las decisiones que deberían tomarse con perspectiva se toman entre dos problemas. Las conversaciones pendientes se posponen porque nunca parece ser el momento. Y las relaciones personales, cuando además conviven con las profesionales, terminan entrando en lugares donde probablemente no deberían estar.

Yo entré en esa dinámica.

Durante bastante tiempo pensé que la solución era esforzarme más. Intentar ordenar mejor. Explicar mejor. Convencer mejor. Estar más cerca del equipo. Resolver aquello que no se resolvía.

Pero hay algo que ahora, con cierta distancia, veo mucho más claramente.

Tenía energía suficiente para sostener a las personas del equipo, pero ya no para impulsarlas.

Y no es lo mismo.

Sostener puede ser necesario durante un tiempo. Todos atravesamos momentos complicados y todas las organizaciones los tienen.

El problema aparece cuando sostener se convierte en la forma habitual de dirigir.

Entonces empiezas a confundir resistencia con liderazgo.

En mi caso hubo además una circunstancia que me obligó a parar. Un accidente y una recuperación larga pusieron una distancia que probablemente yo no habría sabido poner por mí mismo.

Desde esa distancia ocurrió algo que no esperaba.

Empecé a ver.

No cosas nuevas necesariamente. Algunas eran incluso cosas que conocía perfectamente.

Empecé a ver decisiones que había dejado de tomar. Conversaciones que deberían haberse producido de otra manera. Límites que no había puesto. Problemas que estaba intentando resolver desde dentro cuando quizá ya no podían resolverse desde allí.

Y, sobre todo, empecé a aceptar algo bastante incómodo:

Quizá yo también formaba parte del problema que estaba intentando resolver.

No porque hubiera dejado de querer lo mejor para la empresa.

Ni porque hubiera dejado de saber hacer mi trabajo.

Precisamente por todo lo contrario.

Había estado demasiado tiempo dentro.

Demasiadas decisiones, demasiadas urgencias, demasiadas conversaciones acumuladas. Y, cuando además se mezclan empresa y familia, aparecen ingredientes todavía más difíciles de gestionar: generaciones distintas, criterios diferentes, afectos, expectativas, egos, responsabilidades que nadie ha escrito y una frontera entre propiedad, familia y gestión que puede llegar a desaparecer.

Durante años, buena parte de las decisiones importantes habían ocurrido en algo parecido a un comité informal.

Dos personas hablando de la empresa.

Sin orden del día. Sin reglas. Sin una separación clara entre lo que correspondía a la propiedad, lo que correspondía al gobierno y lo que correspondía a la gestión.

Eso funciona.

Hasta que deja de funcionar.

Y el error puede ser intentar recuperar aquella forma de entenderse.

Quizá la pregunta correcta sea otra:

¿Qué necesita ahora la organización, aunque no sea lo que yo necesito?

Para mí, empezar a responder esa pregunta significó aceptar la posibilidad de dar un paso atrás.

Y digo aceptar porque no lo viví inicialmente como algo natural.

Cuando has construido una parte importante de tu identidad profesional alrededor de una organización, apartarte puede parecer una renuncia.

Con el tiempo lo veo de una manera bastante diferente.

Dar un paso atrás puede ser también un acto de responsabilidad.

Puede significar dejar espacio.

Permitir que entre alguien que no tenga que cargar con las conversaciones anteriores. Que pueda escuchar a unos y a otros. Que encuentre puntos comunes. Que ordene. Que ponga foco. Que ayude a que la organización vuelva a hacer algunas cosas que sabía hacer y había dejado de hacer.

Alguien que pueda gestionar sin estar condicionado por todo aquello que quienes llevamos muchos años dentro inevitablemente llevamos en la mochila.

Aparece entonces una paradoja que me está resultando especialmente interesante.

Cuanto menos intervengo, más perspectiva tengo.

Y quizá, también, más capacidad para aportar en determinadas cuestiones.

No desde la decisión cotidiana. No entrando de nuevo en la gestión por la puerta de atrás. Sino desde otro lugar.

Estoy descubriendo que apartarse de la gestión no tiene por qué significar apartarse de la empresa.

Puede significar encontrar un lugar diferente desde el que ser útil.

Con menos poder ejecutivo y más perspectiva.

Hoy ese espacio puede ser todavía informal: sentarse alrededor de una mesa, levantar la mirada de la operación y hablar de hacia dónde va la compañía.

Mañana debería poder convertirse en algo más.

Un consejo.

Un verdadero espacio de gobierno donde propiedad, estrategia y supervisión encuentren su lugar y permitan que quienes tienen la responsabilidad de gestionar puedan hacerlo.

Quizá esa sea también una de las evoluciones más difíciles de algunas empresas.

No solamente profesionalizar su gestión.

Profesionalizar la forma en la que quienes hemos estado en el centro aprendemos a dejar de estarlo.

No tengo la sensación de haber llegado al final de este proceso. Más bien lo estoy entendiendo ahora.

Pero sí hay algo que cada semana veo con mayor claridad.

Durante años pensé que construir una organización significaba estar dentro de ella, empujando.

Hoy empiezo a pensar que construir organizaciones capaces de crecer sin romperse exige algo mucho más difícil:

Saber qué lugar debe ocupar cada uno en cada momento.

También uno mismo.