El directivo no siempre es el problema

El lunes siguiente a enviar la primera carta, me llegó un mensaje en respuesta.

Lo escribía alguien que ha dirigido empresas de familias que no eran la suya.

No hablaba de parar. Hablaba de cómo sostener la relación con la familia cuando empieza a no haber sintonía. De la fricción entre la familia y quien dirige, y de lo que esa fricción le hace a la buena gestión.

Cuando la familia y quien dirige no van en sintonía, la relación termina rompiéndose. Y la familia, en lugar de mirar esa relación, sale a buscar a otra persona. Y luego a otra.

Porque a menudo no se escribe qué se espera de quien va a dirigir. Sus funciones, sus tareas, sus responsabilidades. No se define, y no se puede cumplir.

Patrón reconocible. Quien entra se encuentra con expectativas que nadie ha dicho en voz alta. Que decida, pero que consulte. Que cambie cosas, pero sin tocar demasiado. Que tenga autoridad, pero que no incomode.

Nada de eso estaba pactado. Pero se le exigía, porque «para eso es el profesional».

Con el tiempo, la relación se enfría. Aparecen conversaciones paralelas. Se empieza a decir que quizá no era la persona adecuada. Y se busca a otra, con el mismo proceso.

Mientras tanto, el equipo aprende a esperar al siguiente. Los mejores se cansan antes. Y quien llega después lo hace pensando si ha entrado al sitio adecuado.

El nudo suele estar antes de la contratación. Escribir el encargo obliga a la familia a ponerse de acuerdo dentro: qué quiere, qué delega y qué no. Y eso muchas veces se evita, porque es más cómodo dejarlo sin decir.

Entonces quien dirige se encuentra con varios jefes, instrucciones contradictorias y una conversación pendiente que no era suya.

Se contrata a una persona y se le encarga silencio.

Hay otra forma de hacerlo. No exige grandes palabras. Exige orden.

Antes de buscar a nadie, la familia tiene que hablar dentro. No para resolver toda su historia, sino para acordar lo básico. Qué esperamos de la persona que va a dirigir. Qué margen real le vamos a dar. Qué decisiones quedan en sus manos y cuáles se reserva la familia. Y quién va a hablar con ella en nombre de todos, con una sola voz. Quien le va a dar soporte para hacer mejor su trabajo.

Puede parecer pequeño el matiz, pero cambia todo. Cuando hay un cauce claro, quien dirige sabe a quién escuchar y cuándo decidir. La familia sabe dónde estar. La tensión no desaparece, pero deja de dar tumbos, uno por miembro de la familia.

Ese acuerdo cabe en una página. Cómo sabremos si las cosas van bien. Cómo nos hablaremos cuando no estemos de acuerdo. Qué pasa si alguien de la familia pide algo por su cuenta.

Días atrás, en el Programa para Consejeros de EDEM, Bill Derrenger contaba cómo lo resolvían en Osborne (250 años de empresa familiar). Allí convivían tres figuras: el presidente, el consejero delegado y él, primer directivo no familiar. Marcaban las «lindes», en un papel sencillo escribían las decisiones que importan y, en cada una, quién decide, quién puede vetar y quién solo es informado.

Conviene también fijar un lugar y un ritmo para hablar, sin esperar a que el malestar se acumule.

La confianza no consiste en no tener desacuerdos. Consiste en saber dónde se tratan.

Y a los pocos meses, revisar juntos ese encargo. No para fiscalizar a nadie, sino para ajustar. Lo importante es que las zonas grises no vuelvan a convertirse en poder informal o en reproches tardíos.

Quien entra también tiene su parte. Antes de aceptar, debe pedir ese encargo. Entender cómo se decide, quién valida, qué autonomía tendrá y cómo se tratará el desacuerdo. Pedir claridad no es desconfiar. Es cuidar la relación. Una relación de la que debe salir, sostenidos en el tiempo, el desarrollo y la rentabilidad de la empresa.

Cuando eso existe, quien dirige puede dirigir. No tiene que adivinar ni interpretar silencios. La familia sabe cómo influir sin invadir. Y el equipo vuelve a apostar.

No se trata de hacerlo perfecto. Se trata de no pedirle a una persona que resuelva, además de su trabajo, un acuerdo que la familia no ha tenido.

Cuando contesté aquel mensaje, dije algo que sigo pensando: lo primero es hacerse consciente. Hacerlo visible.

Quienes hemos vivido la empresa familiar desde dentro sabemos lo difícil que es mirar así como familia empresaria.

Cambiar de persona es fácil de decidir. Mirar la relación cuesta más, porque ahí también estamos nosotros.